Ein Seminar oder Kurs ist keine Kindertagesstätte für angehende Führungskräfte
Es gibt eine Erwartung an Weiterbildung, die mich zunehmend irritiert.
Ein Unternehmen schickt seine Führungskräfte in ein Seminar. Zwei Tage Führungskräftetraining. Kommunikation. Konflikte. Selbstmanagement. Motivation. Vielleicht noch ein bisschen Körpersprache und Persönlichkeitsentwicklung.
Und anschließend soll bitte etwas anders sein. Am besten dauerhaft.
Der Trainer soll begeistern. Das Seminar soll praxisnah sein. Die Methoden sollen funktionieren. Die Teilnehmer sollen abgeholt werden. Niemand soll überfordert werden. Gleichzeitig soll möglichst viel hängen bleiben und selbstverständlich soll sich das Gelernte anschließend problemlos in den Arbeitsalltag übertragen lassen.
Und wenn nach sechs Wochen wieder alles beim Alten ist?
Dann war offenbar das Seminar nicht nachhaltig genug.
Ich sehe das anders.
Ein Seminar oder Kurs ist keine Kindertagesstätte für angehende Führungskräfte.
Führungskräfteentwicklung kann Verantwortung nicht ersetzen
Ich arbeite seit vielen Jahren mit Menschen, Mitarbeitern und Führungskräften. Und natürlich trägt ein Trainer Verantwortung.
Ich muss mich vorbereiten. Ich muss verstehen, wer vor mir sitzt. Ich muss relevante Inhalte liefern. Ich muss Menschen zum Denken bringen und im besten Fall Situationen schaffen, in denen sie etwas über sich selbst erkennen.
Ich kann einem Menschen zeigen, dass sein Verhalten Konflikte erzeugt.
Ich kann ihm erklären, warum seine Kommunikation nicht funktioniert.
Ich kann ihn mit seinen Denkmustern konfrontieren.
Ich kann ihm Werkzeuge geben.
Ich kann Fragen stellen, die vielleicht unangenehm sind.
Aber ich kann ihm eines nicht abnehmen:
die Entscheidung, tatsächlich etwas zu verändern.
Und trotzdem wäre es zu einfach, die gesamte Verantwortung jetzt beim Teilnehmer abzuladen.
Denn die entscheidende Frage beginnt viel früher.
Warum sitzt diese Führungskraft überhaupt in diesem Seminar?
Bevor eine Führungskraft morgens um 9 Uhr in einem Seminarraum sitzt, müsste etwas passiert sein. Jemand müsste ziemlich genau erkannt haben, wo diese Führungskraft in ihrer Entwicklung tatsächlich steht.
Warum besucht sie genau dieses Seminar?
Was soll sich konkret entwickeln?
Welches Verhalten wurde vorher beobachtet?
Wo liegen ihre tatsächlichen Herausforderungen?
Was kann sie bereits gut?
Wo stößt sie immer wieder an Grenzen?
Und wer hat das eigentlich festgestellt?
Damit kommen wir zu einer Ebene, über die bei Führungskräfteentwicklung erstaunlich wenig gesprochen wird:
Wie gut wurde die Führungskraft eingeschätzt, bevor sie in den Kurs geschickt wurde?
Und direkt dahinter folgt die noch spannendere Frage:
Wie gut ist eigentlich die Führungskraft der Führungskraft?
Denn genau diese Person müsste beobachten, einschätzen, Rückmeldung geben und gemeinsam mit ihrer Führungskraft entscheiden, welche Entwicklung überhaupt sinnvoll ist.
Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip
In vielen Unternehmen läuft Führungskräfteentwicklung noch immer erstaunlich pauschal ab.
Eine bestimmte Hierarchieebene besucht ein Kommunikationstraining. Alle neuen Führungskräfte bekommen dasselbe Führungsseminar.
Wer Schwierigkeiten mit Konflikten hat, wird zum Konflikttraining geschickt.
Wer nicht delegiert, bekommt etwas über Delegation.
Das kann sinnvoll sein.
Aber es ist noch keine individuelle Persönlichkeitsentwicklung. Denn zwei Führungskräfte können nach außen exakt dasselbe Verhalten zeigen und trotzdem völlig unterschiedliche Entwicklungsthemen haben.
Eine Führungskraft delegiert nicht, weil sie ihren Mitarbeitern nichts zutraut.
Eine andere delegiert nicht, weil sie selbst gebraucht werden möchte.
Eine dritte delegiert nicht, weil sie Angst vor Kontrollverlust hat.
Eine vierte hat schlicht nie gelernt, Verantwortung sauber zu übertragen.
Gleiches sichtbares Verhalten. Unterschiedliche Ursachen. Unterschiedliche Entwicklungsaufgaben.
Wenn ich aber die Ursache nicht kenne, schicke ich möglicherweise vier Menschen in dasselbe Delegationsseminar und wundere mich anschließend, warum bei einigen nichts passiert.
Wer diagnostiziert eigentlich den Entwicklungsbedarf?
Genau hier liegt für mich eine der zentralen Aufgaben von Führung.
Eine gute Führungskraft muss kein Psychologe sein. Aber sie muss beobachten können.
Sie muss unterscheiden können zwischen sichtbarem Verhalten und möglichen Ursachen.
Sie muss Feedback geben können.
Sie muss Gespräche führen, in denen es nicht nur um Zahlen, Ergebnisse, Aufgaben und Zielvereinbarungen geht, sondern auch um persönliche Entwicklung.
Und vor allem muss sie ihre Mitarbeiter gut genug kennen, um nicht einfach zu sagen:
„Du brauchst mal ein Führungstraining.“
Sondern beispielsweise:
„Mir fällt auf, dass du Entscheidungen immer wieder nach oben absicherst. Lass uns herausfinden, woran das liegt und was du brauchst, damit du künftig selbstständiger entscheiden kannst.“
Das ist ein gewaltiger Unterschied.
Das eine ist Weiterbildung als Maßnahme. Das andere ist Führung.
Wir haben uns an das „Abholen“ gewöhnt
Kaum ein Begriff wird in der Weiterbildung so häufig verwendet wie dieser:
Wir müssen die Menschen abholen.
Natürlich müssen Inhalte verständlich sein. Natürlich müssen wir wissen, wo Menschen stehen. Und selbstverständlich funktioniert Entwicklung nicht durch arrogante Belehrung.
Aber irgendwann dürfen wir uns eine andere Frage stellen:
Wie lange wollen wir erwachsene Menschen eigentlich noch abholen?
Führungskräfte treffen Entscheidungen über Mitarbeiter, Budgets und Kunden.
Sie führen schwierige Gespräche.
Sie beurteilen Menschen.
Sie beeinflussen Karrieren.
Sie prägen Unternehmenskulturen.
Aber wenn es um ihre eigene Entwicklung geht, erwarten wir teilweise eine pädagogische Rundumbetreuung.
Der Trainer soll motivieren.
Das Unternehmen soll Möglichkeiten schaffen.
HR soll erinnern.
Die Führungskraft soll begleiten.
Das nächste Seminar soll noch praxisnäher werden.
Und natürlich soll jeder dort abgeholt werden, wo er gerade steht.
Ja.
Aber irgendwann muss derjenige auch anfangen zu laufen.
Was macht eigentlich der Teilnehmer selbst?
Diese Frage gehört genauso auf den Tisch.
Wer andere Menschen führen möchte, kommt an Selbstführung nicht vorbei.
Und Selbstführung bedeutet nicht nur, seinen Kalender zu organisieren oder morgens eine To-do-Liste zu schreiben.
Selbstführung bedeutet auch, Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen.
Nicht:
„Mein Chef müsste mich mehr fördern.“
Nicht:
„Dafür hatte ich im Alltag keine Zeit.“
Nicht:
„Das Seminar war zwar interessant, aber bei uns funktioniert das nicht.“
Sondern:
Was mache ich jetzt damit?
Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob aus Weiterbildung tatsächlich Entwicklung wird.
Führungskräfteentwicklung beginnt vor dem Seminar
Deshalb beginnt für mich ein gutes Führungskräftetraining nicht morgens um 9 Uhr im Seminarraum. Es beginnt Wochen vorher.
Mit Beobachtung.
Mit einem ehrlichen Gespräch.
Mit einer möglichst konkreten Einschätzung.
Und mit einer klaren Erwartung:
Was soll nach diesem Seminar anders sein als vorher?
Dann kommt das Training. Und danach beginnt der vielleicht wichtigste Teil.
Was hat die Führungskraft erkannt?
Was möchte sie verändern?
Was wurde tatsächlich umgesetzt?
Was beobachtet die übergeordnete Führungskraft?
Wo fällt der Teilnehmer wieder in alte Muster zurück?
Wo braucht es Feedback?
Wo braucht es Unterstützung?
Und wo braucht es vielleicht überhaupt kein weiteres Seminar, sondern einfach ein klares Gespräch?
Wissen ist noch keine Entwicklung
Das ist möglicherweise eines der größten Missverständnisse klassischer Weiterbildung:
Wir verwechseln Wissen mit Entwicklung.
Nur weil ich verstanden habe, wie Feedback funktioniert, gebe ich noch lange kein gutes Feedback.
Nur weil ich ein Konfliktmodell kenne, führe ich noch lange keine mutigen Gespräche.
Nur weil ich etwas über Delegation gelernt habe, gebe ich noch lange Verantwortung ab.
Und nur weil ich in einem Seminar über Selbstreflexion gesprochen habe, reflektiere ich mich noch lange nicht selbst.
Wissen kann man vermitteln. Entwicklung muss stattfinden.
Dafür braucht es Wiederholung.
Erfahrung.
Reflexion.
Feedback.
Umsetzung.
Und vor allem die Bereitschaft eines Menschen, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen.
Vielleicht brauchen wir weniger Seminar und mehr Erfahrung
Deshalb glaube ich, dass sich Führungskräfteentwicklung verändern muss.
Weg vom reinen Konsumieren von Inhalten.
Weg vom Gedanken:
„Ich war zwei Tage dort, jetzt kann ich Führung.“
Weg von Seminaren, bei denen Menschen acht Stunden auf Stühlen sitzen, Modelle kennenlernen und am Ende einen Feedbackbogen ausfüllen.
Hin zu Erfahrungen.
Hin zu echten Situationen.
Hin zu Reflexion.
Hin zu Umsetzung.
Hin zu der Frage:
Was wirst du aufgrund dessen, was du heute erkannt hast, morgen tatsächlich anders machen?
Denn erst dann beginnt Entwicklung.
Die Verantwortung liegt auf mehreren Ebenen
Wenn Führungskräfteentwicklung funktionieren soll, dürfen wir Verantwortung nicht ständig von einer Ebene zur nächsten schieben.
Der Teilnehmer trägt Verantwortung für seine eigene Entwicklung.
Er muss reflektieren, ausprobieren, umsetzen und bereit sein, sein eigenes Verhalten infrage zu stellen.
Seine Führungskraft trägt Verantwortung dafür, Entwicklung zu beobachten, anzusprechen und zu begleiten.
Sie muss wissen, warum jemand ein Seminar besucht und was danach anders sein soll.
Das Unternehmen trägt Verantwortung für die Rahmenbedingungen.
Es muss Räume schaffen, in denen Entwicklung möglich ist, Feedback stattfindet, Fehler reflektiert werden können und Lernen tatsächlich gewollt ist.
Und der Trainer trägt Verantwortung für die Qualität seines Trainings.
Er muss Impulse geben, Erfahrungen ermöglichen, konfrontieren, Wissen vermitteln und Transfer unterstützen.
Aber keiner dieser Beteiligten kann die Verantwortung des anderen übernehmen
Und dann kommt die unangenehmste Frage
Wenn eine Führungskraft ihre Mitarbeiter entwickeln soll, müssen wir irgendwann noch eine Ebene weitergehen:
Wer entwickelt eigentlich sie?
Wie gut kennt ihre eigene Führungskraft sie?
Wie klar bekommt sie selbst Feedback?
Wie offen wird mit ihren persönlichen Entwicklungsfeldern umgegangen?
Wie gut kann ihre Führungskraft Menschen überhaupt beobachten und einschätzen?
Und wie gut wird wiederum diese Führungskraft geführt?
Plötzlich sprechen wir nicht mehr über ein Seminar.
Wir sprechen über Führungskultur.
Denn wenn eine Führungskraft ihren Mitarbeiter nicht wirklich kennt, seinen Entwicklungsbedarf nicht konkret benennen kann und ihn einfach in irgendein Seminar schickt, haben wir möglicherweise kein Weiterbildungsproblem.
Dann haben wir ein Führungsproblem.
Ein Führungskräftetraining kann nur die Tür öffnen
Vielleicht sollten wir deshalb unsere Erwartungen an Seminare grundsätzlich verändern.
Ein gutes Führungskräftetraining muss einen Menschen nicht fertig entwickeln.
Das kann es überhaupt nicht.
Es kann eine Tür öffnen.
Es kann irritieren.
Es kann einen Gedanken auslösen, der vorher nicht da war.
Es kann einen blinden Fleck sichtbar machen.
Es kann einem Menschen zeigen, dass das Problem vielleicht nicht immer bei den anderen liegt.
Und manchmal kann ein einziger Gedanke mehr verändern als 200 PowerPoint-Folien.
Aber durch diese Tür muss der Teilnehmer anschließend selbst gehen.
Und seine Führungskraft sollte wissen, welche Tür überhaupt geöffnet wurde.
Human Leadership beginnt beim Menschen
Gerade im KI-Zeitalter wird dieser Gedanke noch wichtiger.
Wissen wird immer leichter verfügbar.
Modelle können erklärt werden.
Informationen können innerhalb von Sekunden gefunden werden.
KI kann Gespräche vorbereiten, Situationen analysieren und Führungskräften mögliche Handlungsoptionen aufzeigen.
Das macht einen Menschen aber nicht automatisch reifer.
Denn die entscheidenden Fragen bleiben menschlich:
Kann ich Kritik aushalten?
Kann ich mein eigenes Verhalten hinterfragen?
Kann ich Verantwortung übernehmen?
Kann ich eine unangenehme Wahrheit akzeptieren?
Kann ich mich selbst beobachten?
Kann ich andere Menschen wirklich wahrnehmen?
Kann ich etwas verändern, obwohl es unbequem ist?
Genau deshalb bedeutet Human Leadership im KI-Zeitalter für mich nicht, noch mehr Führungstechniken zu lernen.
Es bedeutet, stärker am Menschen zu arbeiten.
Und zwar zuerst an sich selbst.
Der Trainer kann nicht reparieren, was vorher niemand erkannt hat
Ein guter Trainer kann viel auslösen.
Ein Coach kann Fragen stellen.
Ein Unternehmen kann Möglichkeiten schaffen.
Eine Führungskraft kann Entwicklung begleiten.
Ein Seminar kann Perspektiven verändern.
Aber ein Trainer kann nicht innerhalb von zwei Tagen kompensieren, was vorher monatelang weder beobachtet noch angesprochen wurde und danach niemand weiter begleitet.
Und er kann schon gar nicht entwickeln, was vorher niemand konkret benennen konnte.
Menschen wahllos in Seminare zu schicken und anschließend vom Trainer nachhaltige Veränderung zu erwarten, ist deshalb für mich keine professionelle Führungskräfteentwicklung.
Es ist organisierte Hoffnung.
Nach dem Seminar sitzt die Führungskraft wieder in ihrem Büro.
Der Mitarbeiter steht vor ihr.
Der Konflikt ist real.
Der Termindruck ist real.
Und die alten Verhaltensmuster sind ebenfalls real.
Genau dort zeigt sich, ob Weiterbildung lediglich interessant war – oder ob Entwicklung stattgefunden hat.
Deshalb wünsche ich mir weniger betreute Weiterbildung und mehr Verantwortung.
Mehr Klarheit darüber, warum jemand überhaupt entwickelt werden soll.
Mehr Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter wirklich kennen.
Mehr Teilnehmer, die verstehen, dass Entwicklung nicht mit dem Verlassen des Seminarraums endet.
Und weniger Hoffnung darauf, dass zwei Seminartage Probleme lösen, die möglicherweise über Jahre entstanden sind.
Ein Seminar kann Entwicklung anstoßen.
Es kann provozieren.
Es kann Klarheit schaffen.
Es kann Erfahrungen ermöglichen.
Es kann sogar einen Wendepunkt auslösen.
Aber entwickeln müssen sich Menschen selbst. Und gute Führung sorgt dafür, dass diese Entwicklung nicht dem Zufall überlassen wird.
Denn ein Seminar oder Kurs ist keine Kindertagesstätte für angehende Führungskräfte.
Klarheit. Klartext. Konsequenz.
Herzliche Grüße
Ihr Daniel Hoch
PS. Das Leben ist schön.
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