Führung 2030
Gute Führung: Ein Blick in die Zukunft
Forschung, Technik, Fortschritt, Entwicklung, Vernetzung, Globalisierung. Smarthome, AR, VR, Fahrerloses Fahren, Automatisierung. Veränderung.
Das ist ganz schön viel auf einmal, oder? Die Menge an Möglichkeiten und die Schnellgkeit von Entwicklung und Gesellschaft fordert uns jeden Tag aufs Neue heraus. Manchmal überfordert sie uns sogar. Genau an diesem Punkt setze ich an. Denn die Schwierigkeit, mit all diesen sich ständig wechselnden Bedingnungen unserer Umwelt zurechtzukommen, ist die Basis meiner Arbeit; Menschen bei der Bewältigung dieser Schwierigkeiten zu helfen, meine Mission. Meine „Mission possible“, wenn Sie so wollen.
Ich helfe dabei, sich in der schnelllebigen und immer komplexer werdenden Arbeitswelt von heute zurechtzufinden. Dabei suche ich überall nach den besten Methoden und Lösungsansätzen. Es geht dabei um viel mehr als nur um eine Methode, es geht um die Weiterentwicklung unserer gesamten Denk- und Glaubensmuster. Unseres ganzen SEINS.
Fangen wir gleich an:
Prof. Dr. Peter Kruse ist Psychologe und Unternehmensberater. Mit seinem Unternehmen nextpractice hat er bahnbrechende Analysen zur Zukunft einer guten Führungsweise durchgeführt.
Warum ich das erzähle? Ich verfolge die Arbeit von Prof. Dr. Kruse schon lange, bin überzeugt von seinen Ergebnissen und möchte Ihnen seine wichtigsten Thesen und Erkenntnisse vorstellen. Am Ende dieses Textes haben Sie konkrete Maßnahmen an der Hand, die SIE in Ihrem (Berufs)Leben anwenden können.
Inspiration kommt vor Entwicklung.
Steigende Vernetzung
Wir leben in einer Welt, die sich stetig weiter vernetzt. Eine technische Innovation jagt die nächste und alle revolutionieren sie die Arbeitswelt.
Ein Meilenstein in der Geschichte der technischen Entwicklung war die Vorstellung des iPhones 2005. Jeder Mensch konnte ab diesem Zeitpunkt zu jeder Zeit und an jedem Ort online gehen. Die weltweite Vernetzungsdichte hatte sich auf einmal rasant erhöht.
Heute haben wir soziale Netzwerke wie Instagram, Twitter, Facebook und TikTok und jeder ist mit der Welt ständig verbunden. Wir können immer und überall Werbung empfangen und die Produkte und Dienstleistungen, die wir konsumieren, unmittelbar über die Kommentarfunktion bewerten.
Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?
Wenn wir in einem System immer mehr Teilnehmer haben, die spontan und auf eigene Initiative hin aktiv werden, verändert sich die Nicht-Linearität dieses Systems – unserer Gesellschaft. Das heißt, das Verhalten des Systems ist nicht mehr vorhersagbar. Es kommt zu sogenannten Hypes, also zu Effekten der Aufschaukelung.
Ein Beispiel dafür ist die Verbreitung von Android Systemen. Hatten sich die Benutzerzahlen zunächst noch linear entwickelt, kam es 2006 plötzlich zur Explosion der Nutzerzahlen: Der Hype.
Ein anderes Beispiel ist die Einführung des kostenlosen Internetmessaging Service WhatsApp. Über Nacht hatten die großen Telefonkonzerne Umsatzeinbrüche in Millionenhöhe zu verzeichnen. Diese Hypes können eine sehr große Auswirkung auf die Entwicklung eines Unternehmens haben.
Die Komplexitätsfalle
Die Beispiele zeigen, dass es in einer vernetzten Welt sehr schwer ist, über künftige Entwicklungen verlässliche Vorhersagen zu treffen. Das wird zum großen Problem für die Führungsetage eines Unternehmens, schließlich ist sie ist für die Orientierung des Unternehmens zuständig. Wenn diese jedoch als Führung selbst keine Orientierung auf dem Markt mehr hat, erfüllt sie ihre Aufgabe nicht mehr und steht vor einem großen Problem und damit auch das gesamte Unternehmen.
Die Herausforderung heißt also:
Wie schaffe ich es, in einer hochvernetzten Welt, noch zuverlässige Vorraussagen zu treffen? Wo stehe ich als Führungskraft überhaupt gerade und was mache ich, wenn …?
Selbst wenn Sie als Führungsperson wissen, welche Entscheidung Sie treffen, heißt das, wie bei allen Entscheidungen im Leben, leider nicht automatisch, dass es auch die Richtige sein wird. Besonders in hochvernetzten Systemen hat jede getroffene Entscheidung riesige Auswirkungen auf wiederum andere Faktoren. Das Resultat eben dieser Auswirkungen nennt Peter Kruse die Komplexitätsfalle.
Es wird immer schwieriger die verschiedenen Abläufe zu planen und die vielen möglichen Auswirkungen von Einzelentscheidungen einzuberechnen. Um in Zukunft kompetent auf diese zunehmende Herausforderung und die vielen Veränderungen reagieren zu können, braucht es einen Wandel in der Führungskultur.
Eine Führungskraft muss es schaffen, die zunehmende Komplexität zu reduzieren, um wieder Vorhersagen machen zu können. Das heißt aber nicht, dass der Komplexität entgegengwirkt werden soll, oder gar zerstört werden sollte. Ganz im Gegenteil. Die erste Grundvoraussetzung ist, die Komplexität zu akzeptieren, sich mit ihr auseinanderzusetzen und ihr Potenzial zu ergreifen.
Verschiebung der Macht.
Die Komplexitätsfalle ist das eine, hinzu kommen neue Herausforderungen in der Machtverteilung. Denn die erhöhte Komplexität führt dazu, dass im System -der Gesellschaft- eine Verschiebung der Macht stattfindet. Im vernetzten System entscheidet zunehmend die Nachfrage was passiert. Der Verbraucher und der Mitarbeiter bekommen durch die Vernetzung eine immer größere Macht. Es ist für ein System entscheidend, was in dem System resonanzfähig ist und was nicht. Die Frage lautet nicht mehr „Wohin soll das System gesteuert werden?“, sondern „Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?“ Das WIR gestaltet.
Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, lautet der Schlüssel Kooperation. In intelligenten Netzen wird es immer wichtiger, kooperativ zu sein. Eine Führungskraft muss bereit sein, sich anzupassen. Die Führungskraft entwicklet sich dabei von der Kontrollinstanz mehr und mehr selbst zum Teilnehmer und Impulsgeber im Netzwerk.
Der Identitätskern der Unternehmen schwindet.
Damit nicht genug, es stellt sich eine weitere Herausforderung: Das klassische Unternehmen verliert immer mehr an identitätsstiftender Funktion. Das Arbeitsverhältnis wird zur Passage im Lebenslauf. Das sind die Folgen der Flexibilisierung des Arbeitsmarktes. Eine persönliche Bindung wird seltener. Die Loyalität zum Unternehmen verliert an Bedeutung und stattdessen wird es immer wichtiger, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Was jedoch ist ein „attraktiver Arbeitgeber“?
Die Führungskraft muss sich von der Autorität zum Moderator, Entertainer und Coach entwickeln.
Intelligenz der Massen zur Lösung des Problems nutzen.
Peter Kruse hat einen extrem interessanten Lösungsansatz gefunden, den ich Ihnen nicht vorenthalten möchte. Die Idee dahinter ist, dass die Führungskräfte sich nicht ganz allein an ihrem Schreibtisch eine Lösung für ein Problem ausdenken, sondern, dass sie die Intelligenz der Massen nutzen.
Dafür hat Kruse im Rahmen des Projektes „Forum: gute Führung“, eine Umfrage mit 400 Führungskräften gemacht, in der er eine ganz besondere Interviewtechnik angewendet hat.
Die meisten Umfragen haben eines gemeinsam: sie bringen letztlich kein neues Wissen hervor, sondern bestätigen nur bereits bekannte Informationen. Das liegt z. B. daran, dass der klassische Fragebogen typische Fragen stellt und dazu eine Auswahl an Antworten vorgibt. Das hat Peter Kruse geschafft zu umgehen.
Bei seiner Umfragtechnik macht sich Peter Kruse eine Eigenschaft des Menschen zu Nutze. Und zwar, dass wir intuitiv die Komplexität einer Situation reduzieren können. Innerhalb von Sekunden können Menschen eine Einschätzung darüber abgeben, ob etwas in einer Kultur erlaubt ist oder nicht.
Die Soziologin Noelle Neumann sagt: »Der Mensch hat ein quasi statistisches Wahrnehmungsorgan«, mit dem er intuitiv sagen kann, was in einer Kultur von Wert ist und was nicht. Das gilt natürlich auch für die Führungskultur.
Kruse hat zum Beispiel eine Umfrage zur Zukunft der Mobilität durchgeführt. Die Auswertung zeigte, dass für die Mehrheit der Menschen das Premiumfahrzeug keine hohe Priorität mehr hatte. Als er den Befragten dieses Ergebnis mitteilte, hielten die Teilnehmenden das jedoch für absolut unmöglich. Auf diese Weise konnte Kruse sich also ein Bild des kollektiven Unterbewusstseins der Befragten machen, das die Probanden selbst noch nicht einmal kannten. Peter Kruse hat dabei festgestellt, dass die Wertemuster der Realität bis zu sieben Jahre vorausgehen.
2013 zeigten sich tatsächlich sehr große Umsatzeinbrüche im Automarkt. Die Vorhersage stimmte also.
Peter Kruse hat mit seiner Interviewtechnik unterbewusste Bewertungen einer Kultur sichtbar gemacht. Nach circa fünf bis sieben Jahren hat sich diese Prognose tatsächlich in der Kultur durchsetzen können. Peter Kruse konnte praktisch eine Vorraussage über die Zukunft machen. Ist das Zauberei? Nicht wirklich.
Sein Lösungsansatz hat sich in der Praxis bewährt. Das musste also auch für die Führungskultur funktionieren. Hier kommen seine Ergebnisse zum Thema Führung.
1. Flexibilität und Diversität als Erfolgsfaktoren.
Nach Ansicht der meisten Führungskräfte geht es jetzt schon erfolgreich Richtung individueller Zeiteinteilung in wechselnden Teamkonstellationen. Auch Diversität innerhalb der Teams wird gefördert und als positiv empfunden. Weibliche Erfahrungswelten tragen einen Teil zur Führungskultur bei.
2. Prozesskompetenz als wichtigste Fähigkeit.
Alle interviewten Führungskräfte schätzten die Fähigkeit, ergebnisoffene Prozesse kompetent zu gestalten, als Schlüsselkompetenz ein. Phänomene wie Hypes, Nichtlineare Systemdynamiken und geringe Planbarkeit zeigen, dass ein Vortasten, ein Schritt-für-Schritt-Vorgehen, erfolgversprechender wirken, als langfristige und statische Planungen. Das Ziel ist, beides zu kombinieren.
3. Selbst organisierende Netzwerke als Zukunftsmodell.
Den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt wird man laut der meisten Führungskräfte dadurch gerecht, dass man die Organisierung in Netzstrukturen fördert. Durch selbst organisierte, intelligente Netzwerke erhofft man sich vor allem mehr Impulse für Innovation und Kreativität und eine erhöhte Geschwindigkeit von Prozessen. Die Stichworte sind Projektmanagement, Musterbrüche und sogenannte RED-TEAMS.
4. Absage an streng hierarchische Strukturen.
Steuerung und Regelung treten, angesichts der steigenden Dynamik und Komplexität in der Arbeitswelt in den Hintergrund. Die klassischen Managementwerkzeuge, wie Zielmanagement und Controlling, werden wegen ihrer geringeren Planbarkeit immer untauglicher. Die klassische Linienhierarchie verliert deutlich an Bedeutung bzw. ist eben nicht mehr das Allheilsystem.
5. Kooperation vor Renditenfixierung.
Klassischer Wettbewerb, so die Meinung von über der Hälfte der Befragten, bringt heute nicht mehr die nötige Leistung. Dagegen gewinnt das Prinzip der Kooperation an Bedeutung. Der Anteil der Führungskräfte, die ein auf Maximierung der Profite ausgerichtetes Management bevorzugen, liegt nur noch bei unter 30 Prozent.
6. Persönliches Coaching wird wichtiger.
Es wird immer schwieriger, eigene Vorstellungen über Anweisungen durchzusetzen. Resonanz entschiedet immer mehr darüber, was mächtig ist und was nicht. Dadurch werden die Fähigkeit zum Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit zur Einsicht bedeutend wichtiger. Alle Akteure im Unternehmen brauchen mehr Reflexion und Entwicklungsbegleitung. Die Weiterentwicklung des SEINS steht im Vordergrund.
7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
Materielle Anreize bestimmen tendenziell immer weniger den Grad der Motivation. In diesem Kontext werden Faktoren wie der Sinn der Tätigkeit, Wertschätzung und Entscheidungsfreiheit immer wichtiger für persönliches Engagement.
8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
Ein Ausgleich der Ansprüche verschiedener gesellschaftlicher Gruppen in der Stakeholder-Perspektive gewinnt an Bedeutung. 15 Prozent der genannten Beschreibungen im Kontext von Führung, beschäftigen sich mit gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung. Die Vernetzung des grenzüberschreitenden und überkulturellen WIR-Gefühls wird immer wichtiger.
9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
Über drei Viertel der Befragten sprechen sich für einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur aus. Man sehe ansonsten die Möglichkeiten des Standortes Deutschland nicht ideal verwirklicht. Der bisherige Führungsstil wird als Nachteil bei der Bindung und Gewinnung von Talenten gesehen. Es wird bei Mitarbeitenden ein hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität vermutet.
10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.
Viele der Befragten sehen die Führungspraxis in Deutschland im Widerspruch zu den Anforderungen der modernen Arbeitswelt. Die Kriterien, die den Befragten im Kontext »guter Führung« wichtig sind, sieht man nicht einmal zur Hälfte realisiert. Eine, seit Jahren bestehende, Fehlentwicklung der Führungskultur wird kritisiert.
Changemanagement ist tot. Es lebe die Entwicklung. Wo geht die Reise hin?
Was können Führungskräfte also aus diesen Erkenntnissen für die Zukunft mitnehmen?
Meine Prognose für die Zukunft der Führung:
Führungshandeln muss auf Kreativität und Innovation ausgerichtet sein.
Effizienz und Ertrag sind dabei weniger wichtig. Statt Linienhierarchie sollte die Organisation flexibler sein und dezentrale Teams einsetzen. Steuerungselemente des klassischen Managements verlieren an Bedeutung und es treten Team-Coaching, Empowerment und Förderung von Identität in den Vordergrund.
Austauch von Teamstrukturen durch selbst organisierte Netzwerke.
Kommunikation durch soziale Netzwerke nach Innen und Außen, lässt den Einfluss von Hierarchien weiter sinken. Mitarbeiter werden selbstbestimmter und die Kosten der Zusammenarbeit sinken. Kreative Impulse nehmen zu und Prozesse werden beschleunigt. Die steigende Eigendynamik muss in klare, nicht geregelte Bahnen gelenkt werden. Führung wird indirekter und anspruchsvoller und muss von intensiver Reflexion begleitet werden.
Die Aktivitäten des Unternehmens in einen Prinzipien- und Wertekanon eingliedern.
Beispiel: Umweltschutz oder soziale Gerechtigkeit? Der Prinzipien- und Wertekanon hat eine stabilisierende Funktion. Der Ausgleich von Interessen zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen in der Stakeholder-Perspektive, wird tendenziell wichtiger als nur die Interessen der Shareholder zu befriedigen oder die der Betriebsräte durchzusetzen.
Orientierung in der modernen Arbeitswelt
Ich habe Sie nun über die Fallstricke aufgeklärt, die die moderne Arbeitswelt für das Thema Führung aufgespannt hat. Mit der Forschung und den Einsichten u. a. von Prof. Dr. Peter Kruse, zeige ich eine Richtung auf, in die sich die Führungspraxis in der Zukunft bewegen sollte, um auf die veränderten Dynamiken auf dem Markt und in der Arbeitswelt zu reagieren. Stichwort Kollaboration statt Demokratisierung und Netzwerkbildung statt Cliquenbildung.
Die schlaue Führungskraft denkt heute schon an morgen und ist bereit, mithilfe von Bildung und Weiterbildung auch in Zukunft die richtigen Entscheidungen für das eigene Unternehmen, Mitarbeitenden und sich selbst zu fällen.
Viel Erfolg
Ihr Coach Daniel Hoch
PS. Das Leben ist schön.
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